浅析B2C电商仓储管理

作为无店铺销售的一种, B2C平台用户体验很大程度上取决于供应链的服务质量和速度, 而仓储, 则是供应链中最重要, 最可控的环节。

统仓, 就是所有订单统一从一个仓库发货。相对, 分仓指多个仓库同时发货。分仓, 又分为地区仓与平行仓两种;业界除亚马逊之外, 几乎都是地区仓。比如上海仓发江浙沪的订单, 北方仓则发东三省的包裹。而平行仓, 就是哪个仓有订单所包含的货物, 订单就从哪里发, 必要的时候甚至还要拆单多仓发货, 实现高度自动化的订单处理, 人工干预少, 对操作人员要求低;缺点是系统复杂度高, 不是谁都能干。

对于日订单少于2000单或订单地域分布密集的B2C而言, 统仓是唯一的选择。原因很简单, 单个仓库如果日出库量少于1000单, 固定费用 (房租物业, 普工工资, 管理成本, 水电网络费用, 固定资产摊销等) 摊销到每个订单, 尤其在前三年, 出仓成本大大高于业内6～9元的正常区间。

完全解构B2C电商仓储运作与常识不同, 分仓最大的好处并非是平均运费的下降, 尽管这是绝大多数B2C企业仓储决策的主要依据, 更是大大缩短了运输公里数, 并间接降低了3PL (第三方物流) 的包裹换手率, 因此货损和到货时间双双下降, 对于初创期无法自建物流必须依赖3PL的B2C而言, 这不失为一个低成本提升用户体验的解决方案, 特别是国内3PL的服务质量普遍较低的情况下。

需要强调的是, 分仓的系统远比统仓要复杂的多, 需要提前储备较强的技术开发力量, 并在数据库底层结构方面预先考虑。

电子商务仓储的功能重在“通过”而非“储藏”, 理论上说, 货物的周转率越高越好, 入库量应与出库量基本持平, 快进快出。基于此, 仓库的功能分区如下:

卸货/出库月台:就是仓库闸口外侧的一个上沿与车辆箱部下沿基本平行的水泥台子, 便于人员、转运车直接进出车辆卸货。但对于日出库量少于1000单的B2C而言, 有无月台并无大碍。在3000单以下, 卸货和出库月台合用一个即可。当然, 如果B2C的库存周期是10天以下甚至更短, 这账可就要另算了 (业界一般控制在21天以下) 。

收货区:QC (品质控制) 和收货人员的工作区域, 一般紧挨着闸口;供应商携带PO (询盘单) 单到此投单, 等待QC与数量盘点, 并取回盖章的PO单作为收货凭证。

暂存区:完成入库流程的商品, 贴上对应标贴, 等待上架时的临时放置区 (是否待QC, 是否待包装)

存储区:根据商品特征和QC建议, 在不同的储位上架。普通库分为货架区与置地区, 小件商品一般上货架, 而大件商品或者出库量大和频繁的商品, 一般直接落在托盘上, 减少不必要的搬运。恒温库放置对温度, 湿度有一定要求的商品, 特别是化妆品。贵重品库就不多说了, 大家都知道。

作业区:存储区完成抓货转运后出库检核, 配发票, 打包, 贴运单的地方。

出库区:与物流公司核对数量, 扫描, 签字交接的地方, 同样紧邻闸口。

在仓储实务中, 由于供应商的素质与配合度差异很大, 入库是可控度最低, 最容易出错的上游环节;所以, 采购下PO单与入库事前管理, 非常重要。我们常常会看到如下的问题:

1, 不按规定时间入库或一次入库量太大, 一拥而上堵塞月台;

2, 用快递送货, 一旦出现二次包装或外包破损引发短少或货损, 无法分清责任方, 只能拒收;

3, 运输包装不符合要求, 或无销售包装 (商品裸露) , 造成途中货损或无法正常上架 (易造成货损) 。

考虑到QC一般只做外观QC, 而且无法100%覆盖, 制定严格的入库标准, 充分事前管理入库的商品状态, 可以有效避免后续产生的各种纠纷。

在充分事前管理的前提下, QC和入库就会变的相对简单, 只需要严格遵守“PO单”和“QC指示书”的要求即可。有人之所以觉得入库环节问题多, 其实大都是事前管理没做好。

值得一提的是, 如果入库商品没有使用条型码, 贴自有条码将会变成一项浩大的工作量。要知道, 条码可是每件商品都要贴的。一般大的B2C, 要么打印好标贴, 把这个工作量转移给供应商, 要么就迫使供应商采用条型码。

完成QC与入库后, 根据商品特征上架。除了前文所述的三库两区, 一般还要遵守先进先出, 下重上轻的基本原则;置地区并板的, 要先取出旧货, 放入新货后再整理。需要批次管理的商品, 如保质期较短的食品, 生鲜, 化妆品或者因采购价格波动大, 需要按批次核算而非动态加权计算成本价的, 还要为不同的批次设置不同的库位。

为入库商品设置好库位录入系统后, 该环节就完成了。

与常识和想象不同, 出库环节中最影响效率的, 并非分拣打包, 而是拣货。

拣货, 就是系统按照某种逻辑, 把N个订单包含的SKU (库存量单位) 汇总到一张拣货单 (亦称抓货单) 上, 由出库组统一从指定库位上取出, 避免为每个订单都跑趟库区, 提升出库效率。对面积较大, 三库两区距离较远的仓库, 拣货单还要按照不同储藏区打出相关联的多张, 交由不同的商品管理员拣货。

分拣, 就是把拣货单上所列之商品, 按照分拣单的明细配货, 配发票, 贴面单;当然, 还有最重要的一环, 出库条码检核, 最后才是必要的填充, 内包装和打包。

需要强调的是, WMS (仓库管理系统) 的扣减实物库存, 也是发生在出库检核的环节。较为高级的WMS, 还允许消费者在出库检核之前, 都可以取消或者修改订单。

从严格意义上说, 出库包括几个环节:

小型B2C公司, 在出仓的时候一般采取人工称重, 录入系统。大型B2C公司, 在做样品QC时, 就会记录商品的毛重/体积, 系统自动计算包裹的重量。无论是系统还是人工, 该项数字将成为与配送公司对账的基础。

根据配送区域, 是否需要代收货款等情况将不同的订单指派给不同的配送公司。这项工作一般很难完全用系统来做。原因很简单, 中国的3PL, 外地的网点往往都是外包的, 服务质量参差不齐。为了不断提升配送质量, 需要不断改变指派。这些网点每年都有变化, 每年就得改两次系统, 还不如人工指派。

一般来说, 北方用宅急送, 江浙沪用申通或圆通, 县级市以下用EMS, 华南当然最好用顺丰, 不过对于日订单少于1000单的B2C而言, 其实不太可能选择两家以上的配送公司:每天少于500单, 一般3PL的总部是不提供服务的。

配送公司清点箱数, 签字交接;系统需要通过接口将配送信息传递给该配送公司。

配送公司提供快递单号, B2C录入自己的系统

一般的B2C, 最多在用户中心为消费者提供快递单号。而拥有自建物流团队的B2C, 则在后台为消费者提供订单的详细状态, 包括打包, 出库, 到某个中转站, 某个配送站等, 用户体验确实很好。

盘点分为日常盘点和月度盘点两种。日常盘点随机抽出部分SKU, 要求每天进行, 是一种防损的主要手段。月度盘点, 则更多是为了核准库存, 提供库存余额等财务数据。两种盘点的共同目的是确保WMS系统库存与实物库存保持一致。如不一致, 则需认真分析, 及时调整。值得一提的是, 让B2C的非仓储部门, 特别是采购与客服的同事轮流参加月度盘点, 是非常好的提升主人翁意识的团队活动。

正常的出入库流程只需严格按照操作SOP标准操作规范和各类指示单, 做好现场管理, 避免人为差错, 内部可控性就很高;RMA (退货验收) 则要复杂很多:

每单RMA的操作一般都由客服发起, 仓储财务执行, 然后客服反馈给消费者, 环节多, 流程长, 内部可控性差, 弄不好就要扯皮。消费者的配合度参差不齐, 退回来的商品状态不一, 有的完全没有标识, 无法和RMA单对应上, 基本上是逐单在处理, 效率极低。

相当比例的退换货单还会涉及快递到付 (多半没有发票) , 参与促销活动的订单部分退款计算, 都需要与财务单票确认沟通执行。我们看到很多B2C用全场抵用券来抵扣消费者预付的运费, 其实对消费者是不太公平的, 特别是涉及质量问题的时候。涉及仓库发错货的交换出库和补发货, 流程较长, 很容易引起消费者不满。

退回的商品需要收货, 完好的还要移库 (从RMA库移回正库) , 部分损坏的还有可能涉及拆解成不同的SKU上架销售, 可退回供应商的还要联系采购做RPO单打包运回 (这里退货价又成了一个新问题) ) 。相关的账务处理也会很繁琐。

除了上述常规的RMA, 实务中, 还会出现一种新的虚拟RMA需求即“中间状态的异常订单处理“, 就是订单已经确认, 发现缺货或其他不能发货的情况 (对于大部分B2C而言, 一开始都没法实现全实库;而虚库, 缺货是必然;无论消费者提出更换SKU, 忽略缺货SKU其他照发还是愿意等, 都需要改单, 这种操作更麻烦, 需要系统做非常复杂的计算和对应管理人员的授权, 表现在前端, 消费者就感觉体验很差。

B2C仓储的高效运作, 除了严格的现场管理, 更多依赖于通过系统固化的流程即所有的分解操作是完全一致的, 具备极高的人员可替代性。理论上说, 因为商品种类, 出仓速度, 管理要求的不同, 每家B2C的仓储系统都应该是自己迭代开发, 不断升级的。但国内的B2C仓储, 相对日本等世界领先的国家, 至少落后20年以上。

仓储系统, 一般由三套系统组成:ERP, WMS, DPS

ERP记录仓储运作的宏观数据, WMS控制每个操作流程的节点数据 (高级的还要统计每个员工的工作量) 。DPS负责按照设定的逻辑自动分拣并运输至闸口, 大大减少了手工和机械搬运动作, 提升工作效率和安全系数。打个比方, 老师罚学生抄书10遍, ERP只会记录完成了几遍, 至于是一次性写完10遍, 还是先写5遍, 出去玩一小时, 回来再写5遍, ERP是分辨不出来的;而WMS则会详细记录下每遍抄写的开始时间, 完成时间和实际抄写人员的ID。

笔者所知, 在上海的B2C企业中, 有像样WMS系统的不过寥寥几家, 使用DPS的就只有东方CJ。其实, 对于B2C仓储而言, WMS几乎是必须的, 哪怕没有ERP, 也要先上WMS, 不然很快你就会发现, 缺货, 货损会非常严重。

除了系统本身, 仓储系统与前台系统的接口, 特别是相关的“防呆机制”极其重要。任何一个系统都不可避免的存在逻辑漏洞, 但其中商品实付金额, 货到付款, 付款状态的计算与判断, 不容得丝毫差错。以换货类的订单为例, 订单修改往往涉及相关优惠活动逻辑, 账户余额, 卡券, 积分, 礼品卡等相关账户, 一旦更换商品, 实付金额需要重新计算, 涉及十来张数据表, 非常容易出错, 一般还需要管理人员的处理授权。而如果没有相应的锁定与解锁机制 (特别是各类工单和指示单) , 包裹一发出去, 就无法挽回了。

从管理的角度分析, 与B2C公司内部其他部门强调的沟通, 尊重, 创新不同, 仓储部门更接近制造业车间的管理方式, 需要准军事化管理, 注重层级与权威, 收入分配充分体现多劳多得, 当月变现的基本原则 (这就是为何WMS需要记录工作量的原因) 。从用人原则上说, 一个运作良好的仓储中心, 一般自有员工:劳务工的比例是1:3, 也就是说, 管理人员基本上是自有员工, 其他都是劳务工。仓库工作单一, 负荷重, 人员素质低, 很容易发生等严重影响运转效率的事故。如果都是自有员工, 管理难度高。而使用劳务工, 则可以“赛马不相马”, 从中提拔优异者充实自有团队。

最后细化到组织结构, 有基本的几个组:

事前管理组, 规模较小的B2C可以并到入库组去;

QC&入库组, 规模较大的B2C需要将QC与入库拆分开, 避免道德风险;

商品管理组, 负责上架, 抓货, 移库, 盘点;

出库组, 负责分拣, 打包, 指派, 交接;

退货组, 负责退换货事务;

行政总务组, 负责人事, 财务, 采购, 清洁, 保安等事务性工作。

当然, 日订单几百个的小型B2C无需如此复杂, 5个核心员工+劳务工若干即可。在人员招聘方面, 最好找经历过从0到几千个订单的零单仓储人员 (日单2000个以上的基本上就是固定资产投入与系统升级的事情了, 与工作经验基本无关了) , 这种经历对时间, 金钱和机会成本的降低, 有着无法估量的作用。